Door het glazen plafond

Jeanette Bonet kan worden beschouwd als een voorvechter voor vrouwen in de hospitality sector, omdat zij als vrouw in die branche veel ‘eerste keren’ realiseerde. In 2005 werd mevrouw Bonet de eerste vrouwelijke general manager van een hotel op Curaçao en verkreeg tegelijkertijd de functie van eerste vrouwelijke general manager van een internationale hotelketen, het eerste en enige all-inclusive resort van het eiland.
TEKST HEATHER DE PAULO

In 2007 werd zij benoemd als eerste vrouwelijke voorzitter van de Curaçao Hospitality and Tourism Association (CHATA), waar zij met veel passie campagne voerde voor ‘haar’ eiland. Sinds 2011 is mevrouw Bonet lid van de Raad van Toezicht van de Curaçao Tourism Development Board die toezicht houdt op de activiteiten van de Curaçao Tourist Board. Op het ogenblik heeft mevrouw Bonet de taak op zich genomen om de Kura Holanda Resorts te heropenen en deze hun potentieel weer ten volle te laten benutten. Als er, ongeacht de sexe, iemand is die dat voor elkaar kan krijgen, dan is zij dat wel. Mevrouw Bonet maakte voor Curaçao Business Magazine wat tijd vrij in haar drukke agenda om te praten over haar leven en haar doelen, en om haar passie te benadrukken voor het eiland waar ze van houdt.

Curaçao Business Magazine (CBM):
Hoe kwam u terecht in de hospitality business? Jeanette Bonet (JB): Toen ik nog klein was begon ik al te werken in het familiebedrijf. Mijn ouders hadden een cateringbedrijf, dat later uitgroeide tot een restaurant. Toen ik op de middelbare school zat, werkte mijn moeder in het Concorde Hotel en werkte ik daar part-time in de bediening. Toendertijd had ik de ambitie om medicijnen te gaan studeren. Mijn plan was om na de middelbare school het eiland te verlaten om elders te gaan studeren. Omdat ik toen pas 17 was, was mijn moeder daar niet zo blij mee, en daarom vroeg ze Mario Venturini, toendertijd general manager bij het Concorde Curaçao, om me een kans te geven. Hij riep me bij zich en vroeg me welke doelen ik in het leven had. Hij zei dat hij me in de weekenden had zien werken in het hotel en dat hij dacht dat ik de vaardigheden bezat om in de hospitality sector te gaan werken. Er was toen nog geen hospitality-opleiding op Curaçao. Hij stelde voor dat ik een jaar lang bij hem een management training zou volgen om te leren wat het inhoudt om in de sector te werken. In dat jaar leerde ik alle afdelingen van het hotel kennen, op alle niveaus: van beginner via middle management tot zelfs het supervisory/management niveau. Voor hem was het administratieve gedeelte het belangrijkste: ik moest, voordat ik in een bepaalde afdeling ging werken, eerst alle literatuur daarover doornemen. Uiteindelijk ontwikkelde ik een grote liefde voor de branche. Dat leerjaar heeft echt het verschil gemaakt in mijn beslissing voor mijn huidige carrière. Ik heb nog steeds heel veel baat bij de vaardigheden die ik toen leerde.

Na dat jaar vroeg meneer Venturini me of ik bij het hotel wilde blijven om mijn carrière daar te beginnen, en ik stemde toe. Hij vroeg me toen wat mijn doel was, en ik antwoordde dat ik op mijn 40e verjaardag op zijn stoel wilde zitten. Ik was toen 18.

Ik begon als een soort jongste bediende als medewerker reserveringen via telex, en zes maanden later werd ik chef reserveringen. Twee jaar later werd ik front office manager; met mijn 23 jaar was ik de jongste manager. Ik was geïnteresseerd in public relations en sales, dus als de sales manager niet beschikbaar was of op reis, hielp ik daarmee. Op een dag kreeg ik de kans om naar Puerto Rico te gaan voor een verkoopgesprek. Daar zag de general manager van Princess Beach, meneer Frank Maynard, me werken. Na de geboorte van mijn eerste zoon belde Maynard me op en bood me een baan aan in zijn sales en marketing team.

Ik begon als een soort jongste bediende als medewerker reserveringen via telex, en zes maanden later werd ik chef reserveringen

In 1988 ben ik bij Princess Beach gaan werken en daar bleef ik tot vorig jaar, dus ik heb daar gewerkt van 1988 tot 2013. In die tijd heb ik de hele ontwikkeling van het hotel meegemaakt: dat begon als een klein hotel met 202 kamers, en groeide uit tot een groot hotel met 341 kamers dat uiteindelijk het Crowne Plaza werd. In 2000 was het hotel zes maanden lang gesloten vanwege de verbouwing tot all-inclusive hotel en ik maakte als assistant executive manager deel uit van dat project. Toen het hotel weer open ging, bleef ik aan in die functie met het all-inclusive management team van SuperClubs Breezes. Twee jaar later werd ik hotel manager en vervolgens, in 2005, de general manager.

De nacht dat ik werd gepromoveerd tot general manager, hielden ze een speciale receptie voor mij omdat ik de eerste vrouwelijk general manager op Curaçao was, en ik was ook de eerste vrouw die general manager werd van een internationale hotelketen. Tijdens die receptie belde Mario Venturini, mijn eerste general manager van het Concorde. Hij zei dat hij me gewoon had moeten bellen om me te herinneren aan wat ik zei toen ik mijn eerste contract tekende: dat ik op mijn 40e verjaardag op zijn stoel wilde zitten. Ik was net 40 geworden, dus ik had mijn doel bereikt.

CBM: Hoe is dat is zijn werk gegaan, uw opwerken in een ‘mannenwereld’?
JB: Ik denk dat we op Curaçao heel open staan voor vrouwen op managersposities, maar internationaal moet ik zeggen dat met name in sommige delen van de wereld het nog steeds een mannenwereld is. Ik bezocht een congres van de AMResorts en van de de 50+ aanwezige general managers waren er slechts drie vrouw. In de GHL Group, waarmee ik nu werk, is de verhouding tussen mannelijke en vrouwelijke general managers beter in balans.

In elke branche moet je iets doen waarvan mensen zeggen: “Ja, ze heeft het voor elkaar gekregen.” Behalve dat ik de eerste vrouwelijke general manager was, was ik van 2007 tot 2011 ook de eerste vrouw die voorzitter was van de Curaçao Hospitality and Tourism Association (CHATA). De mensen vroegen zich af hoe ik die twee rollen kon combineren. Ik denk dat mijn brede ervaring in sales en marketing, en in de hotelbranche, me in staat stelde mijn team zo te leiden dat ik mijn werk in het hotel en mijn verplichtingen voor CHATA kon combineren. Deze ervaringen hebben me geholpen bij mijn huidige taken. In 2013 startte ik mijn eigen management en consultancy bedrijf, Bon Ami Hospitality BV, en ik ben tevens verantwoordelijk voor de heropening van de Kura Hulanda vestigingen. Daarover is mij verteld dat “er niemand is die dat beter kan doen omdat ze zaken in balans kan brengen.” Ik denk dat ik met mijn prestaties in de afgelopen jaren, ik een verschil heb kunnen maken in deze ‘mannenwereld’.

CBM: Welke drie dingen zijn volgens u het belangrijkst om te weten voor een vrouw die aan het begin staat van haar carrière?
JB: Het eerste wat ik altijd tegen vrouwen zeg, is dat als je carrière wilt maken, je ervoor moet zorgen dat dat geaccepteerd wordt door het thuisfront. Als je een gezin hebt en een partner, bespreek je toekomstplannen dan en wees er heel helder over. Als je carrière wilt maken en je krijgt geen acceptatie en steun van het thuisfront, word je óf ongelukkig op je werk, óf ongelukkig thuis. Eén van die twee gaat verliezen, dus zeg ik altijd: zorg dat je gezin helemaal achter je staat in je keuze en betrek hen erbij. In mijn leven is mijn carrière belangrijk, maar mijn gezin is net zo belangrijk. Ik zeg altijd tegen vrouwen die een carrière willen beginnen: laat je niet afschrikken in het stichten van een gezin omdat je een carrière wilt opbouwen. Je moet die dingen in balans kunnen brengen.

Het tweede ding dat ik ze vertel is dat als je besluit om een carrière op te bouwen, je jezelf ook moet blijven ontwikkelen. Niet alleen in je prestaties, maar ook door constant te blijven leren. Ga naar seminars, volg cursussen, enzovoort, dat is een goede manier om er zeker van te zijn dat je op de hoogte blijft van de meest actuele informatie die beschikbaar is.

Het derde dat ik vrouwen vertel, is dat ze een verschil moeten maken. Je moet dat ding kunnen vinden waar jij het beste in bent, dan word je erkend en herkend in je beroep. Als vrouw moet je je in elke branche bewijzen en het verschil maken.

CBM: Hoe brengt u balans in uw privé en uw werk?
JB: Ik moet zeggen dat ik het zonder de steun van mijn gezin niet had kunnen redden. Mijn ouders, en met name mijn moeder, hebben altijd achter me gestaan, me de weg gewezen en me de kracht gegeven om door te blijven gaan. Toen ik ging scheiden heeft ze me geholpen met de kinderen omdat die toen nog klein waren. En ik moet zeggen dat toen ik hertrouwde, mijn echtgenoot altijd niet achter, maar naast me stond. Hij en mijn kinderen groeiden met me mee in de branche, dus ze begrepen welke verplichtingen dat met zich meebracht. Omdat ze dat begrip op konden brengen, kon ik mijn carrière vervolgen. Toen ik in 1999 de overstap maakte van sales en marketing naar management, hoefde ik niet meer te reizen, dus hoewel ik lange uren maakte en in de weekenden werkte, was ik toch thuis. Hierdoor kon ik een nog betere band opbouwen met mijn man. We hebben samen twee prachtige kinderen, dus heb ik er in totaal vier, in de leeftijd van 26, 24, 17 en 12.

Onlangs gebeurde er iets wat me deed beseffen dat uiteindelijk mijn gezin het belangrijkste is in mijn leven. In de hospitality-branche is een verplicht rotatiesysteem, dus als general manager weet je dat je ooit gevraagd kan worden om naar een andere locatie te gaan. In 2013 kreeg ik te horen dat ik naar Punta Cana moest roteren. Toen ik dat met mijn gezin besprak, kreeg ik van iedereen steun, behalve van mijn dochter. Ze zei dat ze niet naar Punta Cana wilde verhuizen, maar op Curaçao wilde blijven en haar school wilde afmaken. Ik realiseerde me dat ik niet egoïstisch mocht zijn, alleen aan mijn carrière denken en mijn dochter achterstellen. Ze was bijna 12 en werd al een echt dametje, dus voor de eerste keer koos ik voor mijn gezin en niet voor mijn carrière. Ik bedankte het bedrijf voor de kans en zag af van de functie.

CBM: Had u een mentor?
JB: In mijn gehele carrière heb ik altijd de steun gehad van mijn directe leidinggevende, maar degene die me een visie bood, tegen wie ik opkeek, dat was Frank Maynard, mijn vice-voorzitter bij de Princess Beach. Mario Venturini bood me mijn startplaats, maar hij verliet het eiland dus werd Frank Maynard mijn mentor. Ik respecteerde Frank niet alleen voor zijn waarden en zijn visie in de business, maar ik begreep ook dat hij één van de pioniers voor het toerisme was op het eiland. Zijn deur stond altijd open en hij gaf me altijd raad, niet alleen in mijn carrière maar ook in mijn privéleven. Hij hielp me bij het stellen van prioriteiten en moedigde me aan, te blijven leren en studeren in de branche. Zelfs toen we niet in hetzelfde hotel werkten, kon ik altijd bij hem aankloppen, dingen met hem bespreken en zijn advies vragen.

De andere persoon die een grote steun voor me is geweest, is Don Werdekker, Executive Director van CHATA. Hij was mijn mentor tijdens mijn vier jaar als voorzitter van de vereniging.

CBM: Wat heeft volgens u het meest bijgedragen aan uw succes?
JB: Ik heb mijn succes denk ik te danken aan mijn loyaliteit jegens mijn meerderen, mijn doorzettingsvermogen en mijn passie voor Curaçao. Ik ben trouw aan mijn werk en aan het product waar ik op dat ogenblik aan werk. Ik geloof ook dat mijn doorzettingsvermogen een belangrijke rol speelt bij mijn succes. Maar mijn primaire motivatie is mijn passie voor het eiland, die ook de drijvende kracht is voor mijn loyaliteit en doorzettingsvermogen. Ik wil dat Curaçao en wat het te bieden heeft wereldwijd een positief imago heeft. Toen ik als lid van het bestuur van CHATA internationale vergaderingen bijwoonde, zorgde ik ervoor dat de andere aanwezigen de stem van Curaçao hoorden. In mijn tijd bij CHATA werkten we als een team om Curaçao goed te presenteren. Ik houd van dit eiland en ik zie het graag bloeien en verder ontwikkelen in de toeristensector, dus ik doe wat ik maar kan om daaraan bij te dragen. Veel van mijn werk is vrijwillig. Ik doe het met passie en liefde voor het eiland om te helpen het toerisme te bevorderen.

Ik houd van dit eiland en ik zie het graag bloeien en verder ontwikkelen in de toeristensector, dus ik doe wat ik maar kan om daaraan bij te dragen

CBM: Als zich een groot probleem aandient, hoe gaat u dan te werk?
JB: Ik heb een sterk geloof. Elke dag zeg ik mijn gebeden en mediteer. Als zich een groot probleem aandient, besteed ik daar nog meer tijd aan. Zonder de spirituele band zou ik nooit mijn doelen hebben kunnen bereiken. Sommige mensen doen aan yoga of hardlopen of gaan naar de sportschool. Ik besteed meer tijd aan meditatie en mijn band met God de Almachtige. Ik ben rooms-katholiek, dus ik geloof in Jezus en Onze Vader. Ik ben opgegroeid in een zeer spiritueel gezin, maar ik praat niet over religie. Ik vind mijn band met Jezus heel belangrijk en dat houdt me op de been. Soms, als het even te zwaar wordt, dan bezoek ik Zijn huis vaker dan alleen op zondag. Dat is waar ik mijn kracht vandaan haal.

CBM: Nu dat u uw doel hebt gerealiseerd: general manager van een hotel op uw 40e, wat is het volgende? JB: Ik heb een volgend doel, of liever: meerdere doelen. Eén van mijn doelen voor de toekomst is om in een breder kader voor dit eiland te werken om het verder te ontwikkelen. Niet alleen op het gebied van toerisme, maar ook op het gebied van economie, of waar ik dan ook het verschil kan maken. Ik weet niet of dat vrijwilligerswerk zal zijn of anders, of het in de publieke of de private sector is, of dat het meer producten zijn – ik heb nu bijvoorbeeld twee hotels –, maar het is mijn doel om het toerisme en ons eiland in een breder kader te helpen.

CBM: Wilt u nog iets toevoegen?
JB: Wat ik nog wil zeggen is dat ik Curaçao graag op een positieve weg wil zien. Op dit moment zit ons eiland in een zware en moeilijke situatie, niet alleen financieel, maar in alle opzichten, inclusief moraal, maatschappelijke ethiek, de prestaties van de mensen, enzovoort – de trots is weg. Er heerst een crisis met de jeugd, het hele onderwijssysteem spoort niet met wat de zakelijke sector nodig heeft van zijn arbeidspotentieel. Dus wat ik nog wil zeggen is dat ik Curaçao weer wil zien worden wat het was toen ik klein was: toen er eenheid was, respect, openheid. De mensen konden het niet met elkaar eens zijn maar elkaar toch respecteren. Toendertijd had men een gezamenlijk doel en waren er minder stiekeme plannetjes dan tegenwoordig. We moeten stoppen met het nastreven van alleen ons eigen succes, maar ook een manier vinden om Curaçao als een geheel succesvol te laten worden. We zouden ons eiland, waar we allemaal deel van uitmaken, op de eerste plaats moeten zetten, in plaats van eerst alleen aan onszelf te denken en veel later kijken wat er overblijft voor de rest. Daarom hou ik zoveel van dit eiland: ik herinner me hoe het was en ik weet dat het de potentie heeft om dat weer te worden. Ik weet dat er sommige maatregelen genomen moeten worden en dat sommige plannen moeten worden bijgesteld: verandering is nooit makkelijk. Maar ik denk dat het verlies aan onderling respect op het eiland te groot is en de kloof tussen de jonge en oudere generatie te wijd. We missen ook de eenheid die we hadden tussen de sectoren; ik ben van mening dat we moeten proberen die weer terug te krijgen. Dat zou ik graag terugzien op dit eiland: oprechte eenheid en een gezamenlijk doel.